〜�◆ヾ浜�会計を活かして部門別損益を把握する〜
◆財務会計と管理会計の違い
企業の会計は、主として誰が利用するかによって、大きく2つに分類できます。
【利用者による企業の会計の分類】
� ヾ覿罰杏瑤陵�害関係者のための財務（制度）会計
�◆ヾ覿汎睇瑤侶弍勅圈�管理者のための管理会計
財務会計の目的は、企業の経営状態の開示であり、会社法や企業会計原則などに則って株主や債権者への報告に利用されます。
これに対し管理会計は、その実態を捉え、未来のリスクとチャンスを把握し、経営者・管理者の意思決定が適時・適切に行えるようにすることが目的です。管理会計は企業の内部的なもので、財務会計と異なり、法令の定めに必ずしも従う必要はなく、設計は自由であり、実施するか否か自体も企業の判断に委ねられています。
しかしながら、管理会計は企業の未来「リスクを予知」し、成長発展への「意思決定」を図る上で欠かせないものであり、財務会計と同様、あるいはそれ以上の意味を持っています。
◆管理会計の基本
部門でコントロール可能な利益は貢献利益です。部門の努力で決定できる利益の評価は貢献利益で行います。
自部門ではコントロールできなくても、部門にかかる経費を差し引いた後の利益は直接利益といい、部門の実力は直接利益で把握することができます。
部門の存続の可否を検討する際には、この直接利益がプラスかマイナスかで評価します。
プロフィットセンターの活動を支援する本社経費（共通経費）を控除した後の利益が営業利益です。本社機能の必要以上の肥大化を抑制したり、プロフィットセンターで本社経費をカバーする意識を持つために活用します。
変動損益計算書活用のポイントとしては、変動費は「率」で管理し、固定費は「実額」の増減で管理することです。
◆本社費（共通経費）の配布
プロフィットセンター単位で管理会計を進めるにあたり、本社費の配賦が大きなテーマとなります。本社費の配賦には納得性の高い根拠を策定する必要があります。
本社費の一般的な配賦方法は次の通りです。
【本社費の一般的な配賦方法】
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売上高の実績により本社費を配賦する方法。売上高総利益率に大きな格差があって、売上高では適当でない場合には、売上総利益または限界利益によって配賦します。
非常に分かりやすい配賦方法である反面、難点もあります。
第1に本社費はほとんど固定費であり、固定費を売上高や総利益といった変動する要素で配賦するのは矛盾している点です。第2に売上高の伸長に伴う本社費負担増に対する反発を受ける可能性が高く、逆に売上高を増加させるインセンティブが弱くなるという点です。
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各部門の棚卸資産、売上債権などの流動資産、あるいは固定資産残高を加えた資産残高による配賦方法です。全体を100％としての配賦率の計算は売上高基準の場合と同じであり、経理財務部門の費用配賦基準に適しています。また、これらの資産を圧縮させる方向に導くメリットもあります。
��人員割り
人頭割りともいわれ、所属する従業員数を基準として配賦する方法です。全体の人員を100％として、その部門の人員の割合で配賦します。単純明快で合理性も高く、実務上優れている方法です。
その第1の理由は、本社費の約半分は人件費であり、人件費以外の経費も、大部分が人の存在によって発生する属人費であることです。
第2の理由は、人員割りによって本社経費を配賦することにより、本社人員の増加を抑制し、生産性向上に向かわせる効果があるということです。
なお、パート・アルバイトの人員は、時間外も含め1日あたり8時間で1人として計算します。中堅、中小企業において部門別業績管理を行う際には、最も適した配賦基準です。
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人員構成に部門間の格差が大きいときには、人件費基準を採用します。
社員が多い部門と、パート・アルバイトが多い部門を人員割りで費用配賦したのでは不合理であるからです。人件費基準はこの欠点を解消し、しかも人員割りのメリットをすべてそなえた、最も優れた方法といえます。
負担すべき部門全体の人件費を100％として各部門の人件費の割合で配賦します。
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すべての本社経費を、それぞれどの部門がどのようなウエイトで使用しているかを個別に判断し、各部門に配賦する方法です。作業に膨大な時間を要すること、ウエイト付けの基準設定も難しいという点があります。
◆業種別業績管理の考え方
部門業績を管理する基本は、前途の変動損益計算書ですが、業績管理の指標設定は自由であり、業種別に管理すべき項目はさまざまです。
業績向上に大きな影響を与える実数や指標、逆に業績悪化に大きな影響を与える実数や指標を重点管理することが大切です。
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製造業は、工場が中心となる業種です。したがって、工場の管理が中心となります。特に経費の中で最も大きい「材料費」「生産効率」が業績管理の中心になります。また、見込み生産型の製造業では、製品の改善や新製品の開発が重要なプロセス指標になります。
��卸売業の場合
卸売業の経営特性は、低い限界利益率、在庫が膨らむ傾向がある、ルート営業中心のため営業担当者に情報が集まる、といった点です。また取引先が多いという特性もあります。
したがって、上記の項目に焦点を当てた業績管理が必要になります。
��小売業の場合
小売業は、不特定多数の顧客に対して商品を販売します。
したがって、いかに顧客が求める商品を適正な価格で提供するかが大切なポイントになります。また、パート・アルバイトが多いことも業種特性のひとつです。
＜業績管理フォーマット事例 月次報告書 サービス業＞
○月度業績検討会議資料
取締役千葉支店長 谷口 廣和
